Несколько месяцев назад мне позвонил технический директор — финтех, примерно двести человек в компании. Голос усталый. «Анастасия, мы третий раз за год закрываем одну и ту же вакансию. Первый ушёл через четыре месяца, второй через шесть. Что происходит?»
Это не редкость. По тому, что я наблюдаю, около трети разработчиков, нанятых за последние два года в российских компаниях, меняют работу в течение первого года. Считать это «рынок такой» — удобно, но неправильно. Рынок один для всех. Просто у одних уходят, у других — нет.
Проблема почти всегда начинается на собеседовании
С тем финтехом мы разобрались довольно быстро. На интервью кандидатам рассказывали про современный стек, автономную команду и возможность влиять на архитектуру. На деле — легаси-монолит на PHP 5.6, задачи приходят от менеджера без технического бэкграунда, архитектурные решения принимаются «сверху».
Первый разработчик написал в прощальном сообщении в Slack: «Работа не соответствует тому, что мне описывали». Второй не написал ничего — просто ушёл тихо. Но причина та же: техдолг, о котором его не предупредили, и который он разгребал в одиночку.
Забирайте полезные инструменты найма IT-специалистов
В нашем Telegram-боте лежат бесплатные гайды, шаблоны сложных вакансий и чек-листы для проведения технических интервью. Заберите их за 1 клик.
Скачать в Telegram ✈️Я не осуждаю компанию. Желание показать себя с лучшей стороны — понятное. Но это дорого стоит потом.
Самый дорогой найм — нечестный. Человек уйдёт, и вы начнёте сначала. Только уже с репутацией компании, из которой уходят.
Job reality preview — практика, которая работает
Я рекомендую всем клиентам одну вещь, которую называю «честным превью работы». Перед финальным интервью — или прямо во время него — кандидату показывают реальную картину: примеры задач, фрагменты кодовой базы, честный разговор о том, что сейчас сложно.
Да, кто-то после этого откажется. Это нормально — лучше сейчас, чем через четыре месяца.
Компания «ИнфраКод» — системная интеграция — потеряла трёх DevOps-инженеров подряд. На четвёртый раз попробовали по-другому: показали реальный CI/CD pipeline, рассказали о проблемах в инфраструктуре, честно сказали — первые три месяца будет тяжело. Человек принял оффер с открытыми глазами. Работает полтора года. Недавно получил повышение.
Первые 90 дней — это не формальность
Я видела очень разный онбординг. В худшем варианте это выглядит так: человек подписал документы, получил ноутбук, ему сказали «вот репозиторий, разбирайся». Через три недели он сидит растерянный, через полтора месяца начинает смотреть по сторонам.
В хорошем варианте — как у стартапа «ФинСпот» — первая неделя вообще без кода: знакомство с командой, с продуктом, с тем как принимаются решения. На тридцатый день — первый маленький результат, который можно показать. На девяностый — ретроспектива с тимлидом: что было непонятно, что можно улучшить в процессе адаптации. Текучесть в этой компании — одна из самых низких среди тех, с кем я работаю.
Разница не в бюджете — в отношении.
Что происходит на второй год
Если первый год прошёл нормально — следующий кризис обычно около восемнадцати-двадцати четырёх месяцев. Разработчик освоился, чувствует себя уверенно — и начинает задавать себе вопрос: а что дальше? Куда расти? Что меняется?
Если ответа нет — он найдёт его в другой компании. И будет прав.
Есть ли у вас прозрачная система грейдов? Человек должен знать, что нужно сделать, чтобы вырасти.
Есть ли бюджет на обучение? 50 тысяч рублей в год на разработчика — это ничто по сравнению со стоимостью его замены.
Могут ли разработчики влиять на технические решения — или только исполнять?
Компания «МаркетТех» потеряла трёх сильных людей за квартал. Причина оказалась простой: в компании не было никакой системы роста. Все были просто «разработчиками». После того как ввели грейды и небольшой учебный бюджет — ситуация изменилась. Не сразу, но изменилась.
Чек-лист напоследок
Говорить правду о компании на интервью — включая то, что сложно.
Показывать реальные задачи до оффера, а не рассказывать про них.
Структурировать первые 90 дней: цели, ментор, чекпоинты.
Внедрить прозрачную систему грейдов — это не бюрократия, это уважение.
Проводить exit-интервью без обиды: человек, который уходит, скажет вам то, что никто внутри не говорит.
Раз в полгода спрашивать тех, кто остаётся: «Что держит? Что могло бы держать сильнее?»
Удержание начинается на собеседовании. Не на онбординге, не на ревью — на том разговоре, где вы решаете, что рассказать, а что умолчать.
Анастасия Василиади — IT-рекрутер. 8 лет опыта. Специализируюсь на подборе технических команд и на том, чтобы люди в них оставались.